Lieferantenentscheidungen scheitern selten über Nacht. Sie veralten still. Unser neuer Brancheneinblick handelt von Vergaben, die vor 15 oder 20 Jahren getroffen wurden und damals wirklich richtig waren – und davon, was passiert, wenn niemand die Rechnung dahinter noch einmal prüft.
Die alte Global-Sourcing-Logik war rational. Europäische Industriekonzerne bauten lokale Lieferantennetze für China auf, weil China zu einem wichtigen Zielmarkt wurde, und stellten dann fest, dass einige dieser Lieferanten sehr gut wurden. Also setzten sie sie auch für europäische Produkte ein. Kostenposition, Fähigkeiten, Stückzahlen und technische Reife zeigten in dieselbe Richtung. Der Artikel nennt das keinen Fehler. Sein Punkt ist ein anderer: Eine Sourcing-Entscheidung, die 2005 logisch war, sollte 2026 nicht automatisch weitergelten.
Fast alles, worauf diese Rechnung beruhte, hat sich seither verschoben. Frachtkosten schwanken, Energiekosten unterscheiden sich deutlich zwischen den Regionen, gebundenes Kapital ist wieder teuer, Exportkontrollen gibt es dort, wo vorher keine waren, und Qualifizierung und Anlauf eines Alternativlieferanten dauern realistisch Monate. Gleichzeitig steht die Lieferantenbasis selbst unter Druck: Oliver Wyman zählt zwischen 2020 und 2025 257 Insolvenzen von Automobilzulieferern, davon 59 allein im Jahr 2025, und EY verzeichnet die Insolvenzen deutscher Zulieferer auf einem 14-Jahres-Hoch.
Der Artikel besteht auf der Unterscheidung zwischen dem Lieferanten und der Rechnung dahinter. Ein Lieferant kann seine Freigaben halten, akzeptable Qualität liefern, im ERP-System hinterlegt und Entwicklung wie Einkauf vertraut sein, während die Vergabe dahinter veraltet ist. Mit der Zeit verschwindet die ursprüngliche Kostenlogik hinter den Stammdaten, aus einer strategischen Sourcing-Entscheidung wird Gewohnheit, und Gewohnheiten werden selten hinterfragt, solange nichts bricht. Der Brancheneinblick zeigt, wie sich solche Entscheidungen auf Teileebene neu rechnen lassen, bevor es so weit kommt.
