Kurzfassung
Auf einen Blick
Der Kunde
Ein mittelständischer Industriehersteller in der Energietechnik, ein Hidden Champion für Komponenten in der Mittel- und Hochspannung, kurz zuvor von einem Private-Equity-Investor übernommen. Dessen Auftrag ist klar: bessere Abläufe und ein höherer Unternehmenswert.
Das Unternehmen hat rund 500 Mitarbeiter und seinen größten Standort im Raum München. Es fertigt klassische Komponenten und Systeme für Energieerzeugung und Stromnetz. Starke Entwicklung, viele Varianten, kleine Stückzahlen. Dieses Profil teilen viele der stärksten mittelständischen Hersteller in Deutschland, und es bringt im Einkauf strukturelle Nachteile mit sich, solange niemand daran arbeitet.
Mit COVALYZE PartIQ und COVALYZE Analytics hat das Projektteam verstreute technische Zeichnungen mit den ERP-Ausgabendaten verknüpft, die tatsächlichen Preistreiber der Lieferanten beziffert und dem Einkauf die Faktenbasis gegeben, mit der er in die Verhandlung geht.
Kennzahlen
Die Teile mit dem höchsten Einkaufsvolumen im Dreijahresschnitt, der wirtschaftliche Kern der Warengruppe.
So groß ist die Warengruppe tatsächlich, weit über den ursprünglichen Umfang hinaus.
Dreijahresschnitt, weil das Einkaufsvolumen mit den Projekten schwankt.
Rund 8–10 % des analysierten Jahresvolumens, in angrenzenden Warengruppen kommt noch etwas dazu.
Auf 1 % genau beziffert, der wichtigste kaufmännische Hebel im Projekt.
Zusammengefasst aus rund 50 Werkstoffbezeichnungen in den Quelldaten.
Ausgangslage
Die Aufgabe
Ausgelöst hat das Projekt die Übernahme durch den PE-Investor. Schon in der Due Diligence waren Einkauf und Materialkosten als die großen Hebel benannt worden. Als das Team dann in die Daten schaute, fand es eine Lage vor, in der schon eine einfache Kostenanalyse schwerfiel.
Zwei Datenwelten ohne Verbindung
Die kaufmännischen Daten lagen in SAP, die technischen in den Entwicklungs- und PLM-Systemen, ohne Verbindung dazwischen. Wer die Zeichnung zu einem Teil brauchte, tippte die Teilenummer in ein separates System und lud die Datei einzeln herunter. Bei 50 Teilen ist das eine Handarbeit, die ein schlank besetzter Mittelständler kaum nebenher leistet.
Die Zeichnungen selbst reichten von aktuellen digitalen Dateien bis zu Dokumenten aus dem Jahr 1995. Manche mit handschriftlichen Ergänzungen, manche uneinheitlich beschriftet, die meisten ohne strukturierte Metadaten, mit denen sich rechnen ließe.
Was nicht sichtbar war
- » Keine bezifferte Antwort darauf, welche technischen und kaufmännischen Größen die Lieferantenpreise treiben
- » Keine saubere digitale Verbindung zwischen ERP-Ausgabendaten, Lieferantenzuordnung und technischen Zeichnungen
- » Kein Verfahren, um Zeichnungen in größerer Zahl zu holen und auszuwerten: jede musste einzeln über die Teilenummer gezogen werden
- » Keine verlässliche Möglichkeit, Erfahrungswerte aus dem Einkauf von messbarer Preislogik zu trennen
Das eigentliche Problem
Im Unternehmen ahnte man, dass die Bestellmenge eine Rolle spielt, erfahrene Einkäufer hatten ein Gefühl dafür. Nur lässt sich mit einem Gefühl keine Verhandlung führen. Es fehlte die messbare Verbindung zwischen technischen Merkmalen, Bestellmengen und tatsächlich bezahlten Preisen. Diese Verbindung hatte nie jemand hergestellt.
Projektaufbau
Unser Vorgehen
Daten sichten und strukturieren
Zuerst war der Umfang festzulegen. Statt alle über 200 aktiven Teile zu betrachten, hat das Team die 50 Teile mit hohem Volumen herausgezogen, also die mit dem höchsten durchschnittlichen Jahresvolumen über drei Jahre. Der Dreijahresschnitt gleicht aus, dass die Bestellungen bei diesem Hersteller projektbedingt stark schwanken.
Auswahl der Teile
Das Team hat die Teile anhand der ERP-Daten nach wirtschaftlichem Gewicht sortiert. Die ersten 50 decken den Kern des Einkaufsvolumens der Warengruppe ab, eine überschaubare Auswahl, aus der sich belastbar entscheiden lässt.
Zeichnungen digitalisieren
Die Zeichnungen zu den 50 Teilen kamen aus den Entwicklungssystemen und liefen durch COVALYZE PartIQ. Aus unstrukturierten Zeichnungen, auch aus alten und uneinheitlich aufgebauten, wurden auswertbare Daten zu Geometrie, Werkstoff und Fertigungsverfahren.
Werkstoffe vereinheitlichen
Rund 50 Werkstoffbezeichnungen aus Zeichnungen und ERP-Sätzen hat das Team zu etwa 10 Werkstoffklassen zusammengezogen:
Technische und kaufmännische Auswertung
In COVALYZE Analytics kamen die strukturierten technischen Daten mit Ausgaben-, Lieferanten- und Mengendaten zusammen. Damit lässt sich beziffern, welche Größen die Preisunterschiede zwischen den Teilen tatsächlich erklären.
Ausgewertete Größen
Die Auswertung umfasste technische und kaufmännische Größen zugleich:
- » Stückzahl / Bestellmenge
- » Außendurchmesser
- » Länge
- » Verrundungsradien
- » Oberflächenbehandlung
- » Werkstoffangabe
- » Lieferantenzuordnung und Aufteilung der Teile
Aufschlüsselung der Preistreiber
Auf 1 % genau beziffert, belastbar genug für die Lieferantenverhandlung:
Allein die Stückzahl macht ein Drittel des gesamten Preiseffekts aus. Das bestätigt das Gefühl der Einkäufer und macht ein Argument daraus.
Lieferanten- und Teilestruktur
Die 50 Teile verteilen sich auf mehr als 10 Lieferanten. Die Auswertung zeigt, wie diese Zersplitterung den Mengennachteil verstärkt: kleine Mengen auf viele Lieferanten verteilt, keiner davon groß genug, um über Mengenpreise zu reden.
Kleine Stückzahlen und viele Varianten führen zu Aufschlägen der Lieferanten. Das liegt an der Struktur, nicht an schlecht geführten Verhandlungen.
Die Auswertung benennt das als Wettbewerbsnachteil gegenüber Anbietern mit größeren Stückzahlen, auch gegenüber chinesischen Herstellern, deren Vorsprung auf der Menge beruht und nicht auf besseren Verfahren.
Szenarien und der weitere Fahrplan
Sobald die Kostentreiber beziffert waren, lagen konkrete Hebel auf dem Tisch, und dazu Vorhaben, die weit über diese eine Warengruppe hinausreichen.
Nachverhandeln mit Lieferanten auf Basis bezifferter Preistreiber statt auf Basis von Erfahrungswerten
Mindestmengen in die Zielkostenrechnung und in die Planung künftiger Produkte einrechnen
Die nächsten Warengruppen nach Zahlen priorisieren, nicht nach Gefühl
Über den ursprünglichen Umfang hinaus
Angefangen als Kostenanalyse für eine Warengruppe, wurde daraus ein Thema für das ganze Unternehmen. Die Ergebnisse haben Gespräche auf Ebene von CEO, CFO und Investor ausgelöst und die Agenda gesetzt: technische Unterlagen im ganzen Unternehmen digitalisieren, die Analyse auf Schweißbaugruppen ausweiten und dasselbe Vorgehen in weiteren Portfoliounternehmen des Investors wiederholen.
Bilanz
Das Ergebnis
Aus einem zersplitterten, auf Erfahrung gestützten Einkaufsthema ist eine bezifferte Entscheidungsgrundlage für Sourcing, Zielkosten und die weiteren Schritte geworden. Unmittelbar in Geld messbar: 29.000 € identifizierte Einsparungen.
Was der Kunde jetzt tun kann
Entscheidungen, die vorher gar nicht oder nur aus Erfahrung getroffen wurden, beruhen jetzt auf Zahlen:
- » Mit einer bezifferten Aufschlüsselung der Preistreiber in das Lieferantengespräch gehen
- » Preisausreißer auf Teileebene erkennen und Aussagen der Lieferanten mit Zahlen entkräften
- » Für neue Produkte realistische Zielpreise und tragfähige Mindestbestellmengen festlegen
- » Entscheiden, welche Warengruppe als Nächstes analysiert wird, gestützt auf Zahlen statt auf Gefühl
- » Begründen, warum sich die Digitalisierung der technischen Unterlagen im ganzen Werk lohnt
„Mit den Auswertungen aus Covalyze Analysis können wir zeigen, dass die Kostentreiber messbar sind. Damit hat unser Kunde eine deutlich bessere Grundlage für die Verhandlung und für die Planung der nächsten Schritte.“
Die Teile mit dem höchsten Einkaufsvolumen im Dreijahresschnitt, der wirtschaftliche Kern der Warengruppe.
So groß ist die Warengruppe tatsächlich, weit über den ursprünglichen Umfang hinaus.
Dreijahresschnitt, weil das Einkaufsvolumen mit den Projekten schwankt.
Rund 8–10 % des analysierten Jahresvolumens, in angrenzenden Warengruppen kommt noch etwas dazu.
Auf 1 % genau beziffert, der wichtigste kaufmännische Hebel im Projekt.
Zusammengefasst aus rund 50 Werkstoffbezeichnungen in den Quelldaten.
Aus einer Kostenanalyse für 50 Teile wurde eine Vorlage für das ganze Unternehmen und ein Vorgehen, das der Investor in weiteren Beteiligungen wiederholen kann.
Vom Bauchgefühl zur Rechengröße
Vorher hatte der Einkauf eine Ahnung, dass die Menge zählt. Danach hatte er ein Modell, das Geometrie, Werkstoff, Menge und erwarteten Preis verbindet, und einen Plan, wie sich das auf weitere Warengruppen, auf Baugruppen und auf das übrige Unternehmen ausweiten lässt. Wonach Lieferanten ihre Preise bilden, ist damit messbar und im Alltag nutzbar.
